meeting
Jacquie Turnbull - Her Arweinyddiaeth ym maes Addysg

'Effective management will lead to incremental improvement that is useful but may not be sufficient. Leadership, by contrast, offers the possibilities of transformation'i

JTurnballBu arweinyddiaeth bob tro'n gysyniad sy'n bwysig i'n cymdeithas. Ond ar yr un pryd, mae hefyd yn un o'r pethau anghyffwrddadwy hynny sy'n gwrthsefyll cael eu diffinio'n benodol. Yn ôl Warren Bennis, roedd yn anodd ei ddiffinio, yn yr un modd â harddwch, ond rydym yn ei adnabod pan fyddwn yn ei weld.

Mae'r dyfyniad rwyf wedi'i ddefnyddio ar ben yr erthygl hon yn un enghraifft yn unig o ddiddordeb cynyddol mewn arweinyddiaeth. Er ein bod bob tro wedi dibynnu ar arweinyddiaeth fel elfen bwysig yn ein cymdeithas, mae cyflymder y newid a'r cymhlethdod yn y byd sydd ohoni wedi herio syniadau traddodiadol o sut beth a ddylai arweinyddiaeth fod. Yn yr un modd ag y mae syniadau o beth mae harddwch yn ei olygu'n newid, bu rhaid i ni gydnabod bod angen addasu ein syniadau am arweinyddiaeth er mwyn iddynt fod yn addas at eu diben yn ein byd modern.

Mae cymhlethdod unigryw sefydliadau wedi arwain at gydnabyddiaeth na allwn ddibynnu mwyach ar un unigolyn i reoli sefydliad fel y brif ffynhonnell arweinyddiaeth. Yn ystod oes CyngACC, cydnabuwyd bob amser bod pob athro ac athrawes yn arweinydd o ryw fath. Yna yn 2008 clywyd y neges o du Fframwaith Effeithiolrwydd Ysgolion Llywodraeth Cynulliad Cymru fod angen arweinyddiaeth ddosranedig; sef model lle roedd pob rhan o'r gymuned addysg yn creu rhwydweithiau dylanwadol o gydweithredu.

Ond er y bu llawer o drafod ynghylch arweinyddiaeth, rhywbeth llawer llai amlwg oedd yr enghreifftiau o arweinyddiaeth a oedd yn amlygu potensial trawsnewidiol. Am un peth, er i ni fyw yng nghanol ton o newid technolegol a chymdeithasol, rydyn ni'n dal ein gafael ar arferion oes ddiwydiannol a fu. Oes oedd honno pan oedd y gwyddonydd cymdeithasol Max Weber yn damcaniaethu bod goruchafiaeth cynhyrchiant peirianyddol yn cael dylanwad dros ein syniadau ynghylch beth ddylai sefydliad effeithlon a rheoli gwaith edrych fel. Rhoddwyd pwyslais ar fanwl gywirdeb, cyflymder, eglurder, rheoleidd-dra, dibynadwyedd ac effeithlonrwydd; a phob un yn cael ei gyflawni drwy ddosrannu tasgau, goruchwyliaeth hierarchaidd a rheolau a rheoliadau manwl.ii Mae'r gwyddonydd cymdeithasol o'r ugeinfed ganrif George Ritzer wedi ymestyn syniadau Weber gyda'r syniad bod 'rhoi gwedd McDonalds ar bopeth' – sef y ffordd y caiff bwytai prydau parod eu trefnu fel llinell ffatri – yn cael dylanwad ar gymdeithas ar gyfradd gynyddol, gan effeithio hyd yn oed ar ofal iechyd ac addysg.iii

Ac, wrth gwrs, bu trosiad sy'n benodol i'r byd addysg: mae Guy Claxton yn dadlau bod y model 'llinell ffatri' wedi'i ymwreiddio'n ddwfn yma hefyd. Tybir mai rhywbeth a 'wneir' y mae addysg, yn yr un modd â rhoi cynnyrch at ei gilydd. Caiff myfyrwyr eu hanfon i lawr y llinell ffatri mewn setiau o'r un oedran, ac mae amrywiaeth o 'dechnegwyr' yn ychwanegu cydrannau penodol o ran gwybodaeth - sef eu 'pwnc'. Mae'n rhaid wrth reoli ansawdd, er mwyn i'r 'cynhyrchion' gael eu profi a'u graddio. Mae'n rhaid i'r gweithlu gael ei fonitro am effeithiolrwydd, hefyd, felly bob hyn a hyn, gosodir rheoli ansawdd allanol, ac mae arolygyddion yn ymweld â'r llinell ffatri i wneud yn siŵr bod popeth yn cael ei gyflawni yn ôl y cyfarwyddiadau.iv Nid yw'r model yn gweithredu'n ymreolus; yn hytrach, mae'n dibynnu ar gael ei 'reoli' i sicrhau bod popeth yn parhau i redeg yn rhwydd. Felly, prif rôl y person uwch mewn 'ffatri' addysg yw rheoli'r broses.

Yn anffodus, os derbyniwn y dadansoddiadau, ac os derbyniwn hefyd y ddadl bod angen arweinyddiaeth arnom i dramwyo cyfnodau cythryblus byd sy'n prysur newid, mae cymhwyso model o arweinyddiaeth drawsnewidiol ar ben system draddodiadol sydd wedi bwrw gwreiddiau dwfn yn troi'n her. Mae'r ffaith bod arweiniad Llywodraeth Cymru ar arweinyddiaeth addysgolv yn clystyru rhinweddau arweinwyr o dan bennawd 'safonau' yn awgrymu bod yma ymgais i 'safoni' syniad nad oes modd ei grisialu'n syml mewn rhestr o gymwyseddau. Mae hyn yn arbennig o berthnasol i arweinyddiaeth, sy'n rhywbeth y gall pob un ohonom ei gydnabod ar ryw lefel uwch neu lefel fwy anghyffyrddadwy, ond eto sy'n ymddangos mewn gwahanol ffurfiau mewn gwahanol bobl ac mewn gwahanol gyd-destunau.

Y perygl wrth geisio 'safoni', yw nad oes modd cyfyngu arweinyddiaeth i ymddygiad yn unig. Yn ôl Daniel Goleman, er enghraifft, mae arweinyddiaeth wych yn gweithio drwy'r emosiynau.vi Mae'r gallu i ddiffinio gweledigaeth sy'n ysbrydoli ac yn annog pobl i weithio tuag at nod heriol yn gweithio ar lefel fwy emosiynol na'r hyn sy'n gysylltiedig â ffocws ar dargedau lefel isel.

Mae seicolegydd arall, Robert Sternberg, yn cyflwyno model o arweinyddiaeth addysgol fel cyfuniad o ddoethineb, deallusrwydd a chreadigrwydd.vii Wrth gwrs, mae doethineb yn nodwedd anghyffyrddadwy arall: gallai awgrymu rhinwedd sy'n gwella gydag oedran; ond eto mae yna rai pobl yn eu hoed a'u hamser nad ydynt erioed wedi cydio ynddo, tra bod eraill yn cael eu hystyried yn 'ddoeth' cyn pryd er eu bod yn ifanc. Ac o ran deallusrwydd, gall hwnnw rychwantu'r deallusrwydd dadansoddol sy'n ategu crebwyll cadarn, a'r deallusrwydd ymarferol i wybod sut i roi strategaethau ar waith yn effeithiol.

Wrth gwrs, cymhwyso'r syniad o greadigrwydd i arweinyddiaeth sydd wir yn amlygu'r cyd-dynnu rhwng ymgorffori model o arweinyddiaeth drawsnewidiol mewn system hierarchaidd a strwythuredig megis addysg. Ac eto, mae'r hyn sy'n cael ei alw'n 'greadigrwydd' gyda llythyren fach yn cyfeirio at y creadigrwydd 'bob dydd' sy'n amlwg mewn sgiliau datrys problemau lefel uchel, a welir mewn perthnasau cynhyrchiol sy'n sbarduno syniadau newydd, a welir mewn dyfeisgarwch dynol yn ei holl ffurfiau,viii sydd oll yn rhinweddau o werth mewn arweinyddiaeth.

Yn ymarferol, arweinyddiaeth, yn hytrach na rheolaeth, sy'n gallu ysgogi pobl i gyflawni'n uchel ac i gyflawni amcanion sefydliadol; arweinyddiaeth, yn hytrach na rheolaeth, sy'n ymdrin ag unigolion yn agored ac mewn ffordd syml, gan roi gwerth ar bobl fel unigolion, arweinyddiaeth, yn hytrach ne rheolaeth, sy'n annog pobl i ddeall a rhoi lle i'r newid sydd ei angen.

Nid peth hawdd yw crisialu'r rhinweddau hyn mewn rhestr o gymwyseddau. At hynny, mae'r cyfuniad o werthoedd personol, hunanymwybyddiaeth, hunanreolaeth ac empathi sy'n ategu arweinyddiaeth ar waith yn bethau nad oes modd eu bachu ar gwrs hyfforddi'n unig. Sicrhau'r ewyllys a'r gallu i fagu'r math iawn o arweinwyr at y dyfodol er mwyn sicrhau cyrhaeddiad addysgol uwch yw'r her i addysg o hyd, nid dim ond cydnabod rhinweddau arweinyddiaeth drawsnewidiol a fydd yn sicrhau gwell perfformiad.

Jacquie Turnbull

 


 

i John West-Burnham & Dave Harris 2015:7
ii Gareth Morgan 1997:12
iii George Ritzer 2004
iv Guy Claxton 2008 pp.51-52
v Llywodraeth Cymru 2011 Safonau Proffesiynol Diwygiedig ar gyfer Ymarferwyr Addysg yng Nghymru
vi Daniel Goleman 2002:3
vii Robert Sternberg 2005
viii Jacquie Turnbull 2012:154 Creative Educational Leadership

 


 

Mae profiad Jacquie Turnbull fel addysgwraig yn cynnwys addysgu mewn ysgolion ac yn y brifysgol, a hyfforddiant yn y gweithlu ar gyfer datblygiad personol a phroffesiynol. Mae ei phrofiad o arweinyddiaeth yn cynnwys tymhorau fel Dirprwy Gadeirydd Cyngor Addysgu Cyffredinol Cymru ac fel Cadeirydd Bwrdd Corfforaethol Coleg Glan Hafren yng Nghaerdydd. Mae ysgrifennu Jacquie yn tynnu ar sylfaen academaidd gadarn, a'i phrofiad helaeth o addysgu a hyfforddi mewn lleoliadau addysgol a chymunedol. Mae ei llyfrau wedi'u cyfieithu i sawl iaith, ac mae'n gweithio ar ei hail lyfr am arweinyddiaeth mewn addysg ar hyn o bryd. Dyfarnwyd MBE i Jacquie yn 2011 am ei gwaith fel addysgwraig.